한국의 많은 소프트웨어 업체들이 개발자를 제대로 관리하지 못하고(또는 안하고) 있다. 소프트웨어 개발은 정신에 의한 작업이다. 누가 하는 가에 따라서, 어떤 동기부여를 하는 가에 따라서, 어떤 환경에서 하는 가에 따라서, 어떻게 관리하는 가에 따라서 엄청나게 다른 결과를 만들어낸다.
하지만 관리라는 이름 하에 개발자에게 모욕적인 대우를 하는 경우도 많다. 작업에 지장이 있을 정도의 저사양 개발장비를 제공하고, 좁아터진 공간에, 계속 울리는 전화벨과 시끄러운 대화 소리, 휴식공간이라고는 전혀 없는 조직도 많다. 직원들의 일거수일투족을 감시하고, 심지어는 복장 검사를 하는 경우도 있다.
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좋은 관리자가 되기 위한 지침
첫째, 바라는 결과를 명확히 알려주어야 한다. 어떤 관리자들은 자신이 무엇을 원하는지 자기 스스로도 정확히 모르는 채 작업을 지시하고, 팀원의 작업 결과를 그날그날의 기분에 따라 자신의 기호대로 판단하곤 한다. 그런 관리자는 관리자로서의 자격이 없다.
둘째, 위임을 적절하게 수행해야 한다. 어떤 사람의 그릇은 위임할 수 있는 양의 크기로 정해진다. 즉 어떤 사람이 이루어낼 수 있는 최대 성과치는 그가 팀원들에게 권한을 위임할 수 있는 능력에 의해서 결정된다는 뜻이다. 할 일이 너무나 많지만 일할 시간이 없고 혼자서 모든 일을 처리하려고 하는 관리자는 탈진증후군(burnout syndrome)에 빠지게 된다. 그리고 탈진증후군에 빠진 관리자는 결국 팀을 궤멸시킨다.
셋째, 방법보다는 결과에 초점을 맞추어야 한다. 이 말에 오해가 없기를 바란다. 오로지 결과만 중요시하라는 뜻이 아니라, 결과가 올바르다면 방법은 팀원에게 맡겨두라는 뜻이다. 개발자 출신의 관리자는 자신이 선호하지 않은 방법으로 구현을 했다는 이유로 팀원을 질책하거나 업무를 회수하는 잘못을 저지르는 경우가 많다. 그런 관리자는 좋은 결과도 팀원들의 신뢰도 얻지 못할 것이다. 결과가 옳다면 그 방법은 팀원에게 맡겨두는 포용력을 가져야 한다.
넷째, 피드백을 주고, 코칭을 하고, 경력 개발을 지원해야 한다. 피드백이란 해당 직원의 업무 결과에 대해 어떻게 생각하는지 그 내용을 전달하는 것이다. 코칭은 일종의 도움을 주는 것으로서 선택 가능한 사항들 속에서 실행 계획을 만들도록 도와주는 것이다. 그리고 팀원이 새로운 지식과 경험을 쌓음으로써 성장할 수 있도록 경력 개발을 지원해야 한다. 팀원의 경력 개발에 전혀 신경을 쓰지 않은 관리자들이 너무 많다. 그것은 팀원을 일회용품으로 취급하고 있음을 스스로 증명하는 것과 같다. 경력 개발에 도움을 받은 팀원은 관심을 갖고 도와준 관리자를 언제까지나 기억할 것이다.
다섯째, 좋은 관리자는 자기 자신을 관리하는 사람이다. 좋은 관리자는 감정의 폭발에 반응하기보다는 사건에 대응한다. 불필요한 감정을 발산하여 팀원에게 공포심을 조장해서는 안 된다. 만일 감정이 폭발했거나 또는 잘못된 지시를 했다고 판단될 시에는 즉각 솔직하게 인정하고 사과를 해야 한다. 실수를 인정하는 관리자는 인간적으로 보인다.
전문 : http://www.zdnet.co.kr/itbiz/column/anchor/hsryu/0,39030308,39162121,00.htm
하지만 관리라는 이름 하에 개발자에게 모욕적인 대우를 하는 경우도 많다. 작업에 지장이 있을 정도의 저사양 개발장비를 제공하고, 좁아터진 공간에, 계속 울리는 전화벨과 시끄러운 대화 소리, 휴식공간이라고는 전혀 없는 조직도 많다. 직원들의 일거수일투족을 감시하고, 심지어는 복장 검사를 하는 경우도 있다.
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좋은 관리자가 되기 위한 지침
첫째, 바라는 결과를 명확히 알려주어야 한다. 어떤 관리자들은 자신이 무엇을 원하는지 자기 스스로도 정확히 모르는 채 작업을 지시하고, 팀원의 작업 결과를 그날그날의 기분에 따라 자신의 기호대로 판단하곤 한다. 그런 관리자는 관리자로서의 자격이 없다.
둘째, 위임을 적절하게 수행해야 한다. 어떤 사람의 그릇은 위임할 수 있는 양의 크기로 정해진다. 즉 어떤 사람이 이루어낼 수 있는 최대 성과치는 그가 팀원들에게 권한을 위임할 수 있는 능력에 의해서 결정된다는 뜻이다. 할 일이 너무나 많지만 일할 시간이 없고 혼자서 모든 일을 처리하려고 하는 관리자는 탈진증후군(burnout syndrome)에 빠지게 된다. 그리고 탈진증후군에 빠진 관리자는 결국 팀을 궤멸시킨다.
셋째, 방법보다는 결과에 초점을 맞추어야 한다. 이 말에 오해가 없기를 바란다. 오로지 결과만 중요시하라는 뜻이 아니라, 결과가 올바르다면 방법은 팀원에게 맡겨두라는 뜻이다. 개발자 출신의 관리자는 자신이 선호하지 않은 방법으로 구현을 했다는 이유로 팀원을 질책하거나 업무를 회수하는 잘못을 저지르는 경우가 많다. 그런 관리자는 좋은 결과도 팀원들의 신뢰도 얻지 못할 것이다. 결과가 옳다면 그 방법은 팀원에게 맡겨두는 포용력을 가져야 한다.
넷째, 피드백을 주고, 코칭을 하고, 경력 개발을 지원해야 한다. 피드백이란 해당 직원의 업무 결과에 대해 어떻게 생각하는지 그 내용을 전달하는 것이다. 코칭은 일종의 도움을 주는 것으로서 선택 가능한 사항들 속에서 실행 계획을 만들도록 도와주는 것이다. 그리고 팀원이 새로운 지식과 경험을 쌓음으로써 성장할 수 있도록 경력 개발을 지원해야 한다. 팀원의 경력 개발에 전혀 신경을 쓰지 않은 관리자들이 너무 많다. 그것은 팀원을 일회용품으로 취급하고 있음을 스스로 증명하는 것과 같다. 경력 개발에 도움을 받은 팀원은 관심을 갖고 도와준 관리자를 언제까지나 기억할 것이다.
다섯째, 좋은 관리자는 자기 자신을 관리하는 사람이다. 좋은 관리자는 감정의 폭발에 반응하기보다는 사건에 대응한다. 불필요한 감정을 발산하여 팀원에게 공포심을 조장해서는 안 된다. 만일 감정이 폭발했거나 또는 잘못된 지시를 했다고 판단될 시에는 즉각 솔직하게 인정하고 사과를 해야 한다. 실수를 인정하는 관리자는 인간적으로 보인다.
전문 : http://www.zdnet.co.kr/itbiz/column/anchor/hsryu/0,39030308,39162121,00.htm
